Marcas e Empresas
Cultura e pessoas. Foi essa a resposta unânime dada por profissionais de mercado à Mercer, sobre os principais desafios para alcançar as metas do negócio estabelecidas para transações em Fusões e Aquisições. Ainda que exista sofisticação e otimismo quanto a oportunidades de mercado, áreas de crescimento, financiamento de operações e inúmeras estratégias para viabilizar estas transações, temas de capital humano continuam como o grande desafio para a captura de valor para o negócio.
Dentre os desafios mencionados, a seleção consistente e eficaz dos profissionais que serão escolhidos para tocar a nova organização é chave para o alcance do sucesso do negócio.
E por isso a Mercer desenvolveu esta análise, contando um caso real, que visa dar alguns parâmetros para a tomada de decisões para a avaliação de talentos em transações. Neste caso, um dos maiores conglomerados japoneses expandiu-se através de inúmeras subsidiárias japonesas e estrangeiras, muitas das quais adquiridas ao longo do tempo. Nos EUA, cada uma das subsidiárias é liderada por um CEO americano que se reporta à diretoria executiva no Japão.
Recentemente, uma subsidiária do conglomerado nos EUA trabalhou na aquisição de uma empresa de porte menor na indústria de petróleo e gás. Tendo em vista que o CEO da subsidiária se aproximava de sua aposentadoria, a diretoria executiva então se perguntou se o presidente da empresa-alvo teria a condição de assumir o posto de CEO da subsidiária dos EUA.
A Mercer foi chamada para conduzir o assessment. Enquanto parte da equipe buscava entender os objetivos da negociação e as expectativas para a nova organização com a aquisição, a consultoria focou em entender da diretoria executiva no Japão as medidas de sucesso e principais pontos de preocupação, tais como:
· O líder da empresa-alvo seria capaz de demonstrar um desempenho excepcional em uma função mais ampla?
· Com que grau de facilidade ele se adaptaria à cultura do conglomerado japonês de gerenciamento rigoroso e à diretoria japonesa?
· Ele teria um período de permanência longo (cinco ou mais anos)? (A preferência do conglomerado seria por executivos eficazes e bem-sucedidos que permanecessem no cargo até a idade de aposentadoria.)
“Em um processo de avaliação de talentos é crucial antes de qualquer ação entender quais os imperativos de negócio e as principais métricas essenciais de sucesso para o acionista”, explica André Maxnuk líder da área de Mergers and Acquisitions (M&A) da Mercer.
“Com base nisso desenvolvemos o perfil e as competências para a função, e, dessa forma, podemos avaliar o pool de talentos de acordo ao perfil desejado, facilitando assim o último passo para selecionarem-se as pessoas chaves para as funções chaves. Este é o nosso processo de Cinco Passos essenciais para avaliação de talentos em M&A.”
Regressando ao caso, era importante avaliar se o CEO-alvo, que tinha um perfil relativamente jovem e altamente empreendedor, mas com experiência em empresas de menor porte, poderia assumir o cargo da subsidiária. Ele estava acostumado a tomar grandes decisões de maneira rápida e independente, condições que talvez não tivesse como responsável por uma das empresas subsidiárias do conglomerado. Como o conglomerado já mantinha um relacionamento com a empresa-alvo, pois faziam negócios há muito tempo, a comunicação foi aberta mesmo durante a fase de negociação.
Por meio de entrevistas individuais com os candidatos e diretoria executiva e as informações do due diligence, a Mercer avaliou o conhecimento da indústria por parte do profissional, sua disponibilidade imediata para o cargo, potencial de desenvolvimento, condição para o novo cargo e os riscos em seu emprego.
“Com a metodologia dos Cinco Passos e as ferramentas de avaliação conseguimos apontar pontos positivos que o CEO-alvo tinha para atender às exigências do cargo e quais fragilidades a fusão poderia oferecer para que se desenvolvesse bem na posição”, explica Maxnuk. As informações fornecidas deram ao conglomerado a visão necessária para a tomada de decisão sobre o assunto.
“M&A são repletas de risco e oportunidades – que podem residir no pool de talentos da empresa-alvo. É fundamental avaliar de maneira abrangente os talentos importantes e essenciais com enfoque, rigor e honestidade, começando o quanto antes e dando seqüência nas fases seguintes da transação. As conseqüências de tomar decisões erradas sobre os profissionais pode representar a diferença entre ganhar e perder no mercado”, diz Maxnuk.
Fonte: uol. canalexecutivo 09/04/2013
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Dentre os desafios mencionados, a seleção consistente e eficaz dos profissionais que serão escolhidos para tocar a nova organização é chave para o alcance do sucesso do negócio.
E por isso a Mercer desenvolveu esta análise, contando um caso real, que visa dar alguns parâmetros para a tomada de decisões para a avaliação de talentos em transações. Neste caso, um dos maiores conglomerados japoneses expandiu-se através de inúmeras subsidiárias japonesas e estrangeiras, muitas das quais adquiridas ao longo do tempo. Nos EUA, cada uma das subsidiárias é liderada por um CEO americano que se reporta à diretoria executiva no Japão.
Recentemente, uma subsidiária do conglomerado nos EUA trabalhou na aquisição de uma empresa de porte menor na indústria de petróleo e gás. Tendo em vista que o CEO da subsidiária se aproximava de sua aposentadoria, a diretoria executiva então se perguntou se o presidente da empresa-alvo teria a condição de assumir o posto de CEO da subsidiária dos EUA.
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“Com a metodologia dos Cinco Passos e as ferramentas de avaliação conseguimos apontar pontos positivos que o CEO-alvo tinha para atender às exigências do cargo e quais fragilidades a fusão poderia oferecer para que se desenvolvesse bem na posição”, explica Maxnuk. As informações fornecidas deram ao conglomerado a visão necessária para a tomada de decisão sobre o assunto.
“M&A são repletas de risco e oportunidades – que podem residir no pool de talentos da empresa-alvo. É fundamental avaliar de maneira abrangente os talentos importantes e essenciais com enfoque, rigor e honestidade, começando o quanto antes e dando seqüência nas fases seguintes da transação. As conseqüências de tomar decisões erradas sobre os profissionais pode representar a diferença entre ganhar e perder no mercado”, diz Maxnuk.
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