Marcas e Empresas
Na última década, o diretor-presidente da ConocoPhillips, Jim Mulva, conseguiu uma façanha rara na história corporativa moderna dos Estados Unidos: a criação de um novo gigante petrolífero praticamente do zero.
Agora, enquanto se prepara para se aposentar no próximo ano, Mulva está presidindo a desintegração de sua maior realização – vendendo ativos para desmembrar a Conoco em duas empresas de capital aberto, uma decisão divulgada no início deste mês e programada para ser concluída no primeiro semestre de 2012.
É uma notável mudança de rota para uma empresa que esteve, mesmo que brevemente, no panteão das maiores petrolíferas do mundo.
Mulva, 65 anos, é o último de uma gera ção de executivos que liderou as megafusões que uniram a Exxon à Mobil, a Chevron à Texaco e a BP à Amoco. No entanto, mesmo em seu auge, a Conoco, sediada em Houston, no Estado do Texas, manteve-se muito aquém da escala alcançada pelas maiores petrolíferas do mundo. E sua rápida ascensão a deixou com uma enorme pilha de dívidas que afetou sua capacidade de competir com rivais de maior porte e cofres abastados.
Alguns especialistas dizem que a dissolução da Conoco, que divulgou queda de 18% no lucro trimestral esta semana, é uma consequencia tanto da estratégia de aquisição de Mulva como da nova dinâmica do mercado.
Mulva vê de forma diferente. Em uma entrevista recente ao Wall Street Journal, o executivo disse que transformou a Conoco em um gigante para competir melhor no cenário global, numa época em que ser capaz tanto de produzir como refinar facilitava o acesso às reservas internacionais. Mas isso mudou devido a uma maior concorrência, principalmente de empresas estatais, e ao declínio do mercado de produtos petrolíferos refinados, disse.
Após uma década de crescimento agressivo, Mulva concluiu que todas as peças de sua criação em 2001 valiam menos juntas do que sozinhas. Ele acredita que o principal negócio da Conoco – encontrar e produzir petróleo e transformá-lo em gasolina – será mais competitivo e mais valorizado operando como empresas separadas.
“Hoje, a ConocoPhillips não é compreendida ou apreciada no mercado”, disse: “Eu diria que não é apenas a ConocoPhillips, diria que são todas essas companhias internacionais de petróleo”.
Dez anos atrás, Mulva estava pregando as vantagens da integração e escala. Logo depois que a Phillips Petroleum Co., que Mulva dirigia, e a Conoco Inc. concordaram em fundir-se em novembro de 2001 para criar a sexta maior petrolífera do mundo em reservas, ele disse aos analistas: “Então, o que realmente criamos? Criamos um novo participante integrado das grandes ligas globais”.
Philip Weiss, analista da Argus Research, diz que é difícil imaginar que a nova ConocoPhillips poderia ter alcançado o tamanho e alcance de seus colegas integrados.
A ConocoPhillips surgiu muito mais tarde do que suas maiores rivais e, em 2002, tinha apenas 4,6 bilhões de barris de petróleo em reservas comprovadas, em comparação com os 8,67 bilhões da Chevron Corp. e os 11,82 bilhões da Exxon Mobil Corp. Mulva, que cresceu na pacata Green Bay, no Estado de Wisconsin, entrou para a indústria petrolífera depois de passar uma temporada na marinha dos EUA, iniciando sua carreira na tesouraria da Phillips em 1973 e ascendendo ao cargo mais alto da empresa em 1999.
Ele começou sua maratona de grandes aquisições à frente da Phillips, uma empresa respeitada, mas em dificuldades, com sede em Bartlesville, no Estado do Oklahoma, que era mais conhecida por sua marca de gasolina Phillips 66. Algumas decisões da empresa deixaram analistas perplexos, como quando a Phillips comprou a Tosco Corp. em 2001 por US$ 7,49 bilhões, aumentando a sua capacidade de refino no momento em que Mulva dizia que queria expandir o negócio de exploração e produção.
Na sua maior compra, a ConocoPhillips adquiriu a produtora de gás natural Burlington Resources por US$ 35,6 bilhões em 2005. O negócio terminou sendo um erro de cálculo estratégico, à medida que a indústria passou a desbloquear depósitos de gás natural que anteriormente eram considerados irrecuperáveis, inundando o mercado com oferta e empurrando para baixo os preços.
“Nós perdemos o desenvolvimento do gás de xisto”, disse Mulva durante a entrevista.
A empresa fez uma baixa contábil de US$ 34 bilhões em 2008, essencialmente admitindo que os ativos que adquiriu tinham perdido valor. A recessão global levou a Conoco a demitir 4% de sua força de trabalho em 2009. Mulva começou a enxugar a empresa para reforçar seu balanço.
A Conoco vendeu US$ 7 bilhões em ativos em 2010 e planeja vender até US$ 10 bilhões adicionais nos próximos anos.
Fonte:ValorEconômico29/07/2011
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Marcas e Empresas
Executivo que ergueu a Conoco agora quer dividi-la.
Na última década, o diretor-presidente da ConocoPhillips, Jim Mulva, conseguiu uma façanha rara na história corporativa moderna dos Estados Unidos: a criação de um novo gigante petrolífero praticamente do zero.
Agora, enquanto se prepara para se aposentar no próximo ano, Mulva está presidindo a desintegração de sua maior realização – vendendo ativos para desmembrar a Conoco em duas empresas de capital aberto, uma decisão divulgada no início deste mês e programada para ser concluída no primeiro semestre de 2012.
É uma notável mudança de rota para uma empresa que esteve, mesmo que brevemente, no panteão das maiores petrolíferas do mundo.
Mulva, 65 anos, é o último de uma gera ção de executivos que liderou as megafusões que uniram a Exxon à Mobil, a Chevron à Texaco e a BP à Amoco. No entanto, mesmo em seu auge, a Conoco, sediada em Houston, no Estado do Texas, manteve-se muito aquém da escala alcançada pelas maiores petrolíferas do mundo. E sua rápida ascensão a deixou com uma enorme pilha de dívidas que afetou sua capacidade de competir com rivais de maior porte e cofres abastados.
Alguns especialistas dizem que a dissolução da Conoco, que divulgou queda de 18% no lucro trimestral esta semana, é uma consequencia tanto da estratégia de aquisição de Mulva como da nova dinâmica do mercado.
Mulva vê de forma diferente. Em uma entrevista recente ao Wall Street Journal, o executivo disse que transformou a Conoco em um gigante para competir melhor no cenário global, numa época em que ser capaz tanto de produzir como refinar facilitava o acesso às reservas internacionais. Mas isso mudou devido a uma maior concorrência, principalmente de empresas estatais, e ao declínio do mercado de produtos petrolíferos refinados, disse.
Após uma década de crescimento agressivo, Mulva concluiu que todas as peças de sua criação em 2001 valiam menos juntas do que sozinhas. Ele acredita que o principal negócio da Conoco – encontrar e produzir petróleo e transformá-lo em gasolina – será mais competitivo e mais valorizado operando como empresas separadas.
“Hoje, a ConocoPhillips não é compreendida ou apreciada no mercado”, disse: “Eu diria que não é apenas a ConocoPhillips, diria que são todas essas companhias internacionais de petróleo”.
Dez anos atrás, Mulva estava pregando as vantagens da integração e escala. Logo depois que a Phillips Petroleum Co., que Mulva dirigia, e a Conoco Inc. concordaram em fundir-se em novembro de 2001 para criar a sexta maior petrolífera do mundo em reservas, ele disse aos analistas: “Então, o que realmente criamos? Criamos um novo participante integrado das grandes ligas globais”.
Philip Weiss, analista da Argus Research, diz que é difícil imaginar que a nova ConocoPhillips poderia ter alcançado o tamanho e alcance de seus colegas integrados.
A ConocoPhillips surgiu muito mais tarde do que suas maiores rivais e, em 2002, tinha apenas 4,6 bilhões de barris de petróleo em reservas comprovadas, em comparação com os 8,67 bilhões da Chevron Corp. e os 11,82 bilhões da Exxon Mobil Corp. Mulva, que cresceu na pacata Green Bay, no Estado de Wisconsin, entrou para a indústria petrolífera depois de passar uma temporada na marinha dos EUA, iniciando sua carreira na tesouraria da Phillips em 1973 e ascendendo ao cargo mais alto da empresa em 1999.
Ele começou sua maratona de grandes aquisições à frente da Phillips, uma empresa respeitada, mas em dificuldades, com sede em Bartlesville, no Estado do Oklahoma, que era mais conhecida por sua marca de gasolina Phillips 66. Algumas decisões da empresa deixaram analistas perplexos, como quando a Phillips comprou a Tosco Corp. em 2001 por US$ 7,49 bilhões, aumentando a sua capacidade de refino no momento em que Mulva dizia que queria expandir o negócio de exploração e produção.
Na sua maior compra, a ConocoPhillips adquiriu a produtora de gás natural Burlington Resources por US$ 35,6 bilhões em 2005. O negócio terminou sendo um erro de cálculo estratégico, à medida que a indústria passou a desbloquear depósitos de gás natural que anteriormente eram considerados irrecuperáveis, inundando o mercado com oferta e empurrando para baixo os preços.
“Nós perdemos o desenvolvimento do gás de xisto”, disse Mulva durante a entrevista.
A empresa fez uma baixa contábil de US$ 34 bilhões em 2008, essencialmente admitindo que os ativos que adquiriu tinham perdido valor. A recessão global levou a Conoco a demitir 4% de sua força de trabalho em 2009. Mulva começou a enxugar a empresa para reforçar seu balanço.
A Conoco vendeu US$ 7 bilhões em ativos em 2010 e planeja vender até US$ 10 bilhões adicionais nos próximos anos.
Fonte:ValorEconômico29/07/2011
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