Marcas e Empresas
Sob a gestão de Rodrigo Galindo, a rede de ensino Kroton freou a expansão e deu prioridade ao lucro. Os Investidores adoraram. Mas a tentação do crescimento continua.
Prestes a completar 36 ano, RODRIGO Galindo poderia muito bem ser um boa-vida. Em março de 2010, seu pai, Altamiro Galindo, colocou 270 milhões de reais no bolso ao vender a rede de ensino da família, a Iuni, para a Kroton, uma das empresas líderes em educação superior no Brasil. Galindo transformou-se da noite para o dia em herdeiro de uma maiores fortunas de Cuiabá, cidade onde a família morava. É um momento com o qual todo mundo passa a vida :sonhando: ganhar uma fortuna e ter a chance de largar o trabalho, curtir as viagens, os carrões, as mulheres - ou simplesmente ficar de papo para O ar na praia. Galindo tinha até direito de fazer tudo isso. Começou a trabalhar aos 14 anos, cuidando do departamento de fotocópias de uma das faculdades da família. Aos 17, quando não podia nem dirigir um carro, já era gerente de seleção do grupo: passava as semanas organizando vestibulares pelo interior de Mato Grosso. Aos 25, formado em direito na própria Iuni, assumiu a diretoria de marketing. Com 30 anos, virou presidente. Apesar de jovem, portanto, Galindo havia trabalhado um bocado. Mas, quando seu pai vendeu a Iuni, ele foi indicado, temporariamente, como vice-presidente da Kroton. Acabou virando presidente sete meses depois. "Quem ficou rico foi meu pai", diz Galindo. "Eu ainda não fiz nada." Passados exatos dois anos, não se arrepende da decisão de seguir trabalhando. Seus chefes, entre os quais está o fundo de investimento americano Advent, muito menos.
Com a chegada de Galindo, a Kroton iniciou uma trajetória impressionante. Em dois anos, cresceu mais do que nas quatro décadas anteriores. A empresa começou com um cursinho pré-vestibular em Belo Horizonte nos anos 60. Mais tarde, estreou no ensino superior. Em 2007, abriu o capital para, assim como suas concorrentes, comprar facuIdades menores e oferecer educação superior a preços camaradas a uma enorme fatia da população que entrava no mercado de consumo. No papel, o plano até fazia sentido. Na prática, estava dando tudo errado. A Kroton crescia aceleradamente - comprando faculdades no Rio de Janeiro, na Bahia e em Alagoas -, mas não dava dinheiro. Em 2009, alcançou 400 milhões de reais de receita, mas teve 8 milhões de prejuízo. Na bolsa, a Kroton valia 75% menos do que sua maior concorrente, a Anhanguera. Após a compra da Iuni e a chegada de Galindo, a diferença foi sendo reduzida. No fim de março, a diferença chegou a apenas 10%. Se considerado um pacote de ações que será emitido nos próximos meses, para financiar sua mais recente aquisição, a Kroton seria a nova líder do setor.
Como eles conseguiram? As grandes redes de ensino superior do país estavam acostumadas a seguir um roteiro. Primeiro, captavam dinheiro na bolsa e, em seguida, corriam para investi-lo. Quanto mais alunos, menores seriam seus custos administrativos e maiores as receitas. Consequentemente, maiores as chances de captar mais dinheiro na bolsa e iniciar um novo ciclo de aquisições. Mas a pressa cobrou seu preço. Os grupos se tornaram pouco seletivos na escolha dos alvos e compraram instituições deficitárias.
O desempenho da Anhanguera em 2011 é um símbolo dessa combinação. A rede comprou 12 empresas, mas perdeu 33% do valor de mercado. A Estácio, terceira do ranking, cresceu 12%, mas também perdeu um terço do valor de mercado. Galindo trouxe para a Kroton a estratégia que adotava na Iuni - em resumo, o que vale é o lucro. Era óbvio, mas estava absolutamente fora de moda. "Percebi há muito tempo que não adianta crescer a qualquer custo", diz. Em seu primeiro ano na Kroton, desfez-se de três instituições deficitárias.
Decidiu também que não compraria empresas no Rio de Janeiro, estado com as piores margens do setor (os sindicatos são fortes, e os imóveis, caríssimos). E aumentou a disciplina nas matrículas. Agora, são abertas apenas turmas que garantam uma rentabilidade de 43% ao longo dos quatro anos de duração do curso - cuidado que não existia. o último semestre, 150 das 800 turmas analisadas não passaram pelo crivo e não foram abertas.
Na hora de comprar, a Kroton passou a analisar apenas instituições que, num prazo de 90 dias, possam atingir margem equivalente à do resto do grupo. Aquelas muito bagunçadas são descartadas - por mais que atuem em mercados promissores ou custem uma pechincha. No ano passado, a Kroton teve um lucro maior que o da Anhanguera, mesmo com metade do faturamento.
Mas em dezembro, para surpresa de quem estava gostando do modelo de Galindo, a Kroton deu um passo que parece ir contra seu jeito pé no chão: pagou 1,3 bilhão de reais pela paranaense Unopar, líder nacional em ensino a distância, a maior aquisição da história do setor.
O preço pago por aluno, de 8000 reais, é 20% superior à média. A compra pegou alguns investidores de surpresa justamente por lembrar a sanha expansionista que deu tão errado na concorrência. Galindo afirma que a Unopar tinha margens superiores às dos concorrentes e que vai continuar a analisar cada aquisição com lupa. Pode até ser que ele siga resistindo à tentação de crescer a qualquer custo. Mas que ficou uma pontinha de dúvida em muita gente, ficou .Por Lucas Amorim
Fonte: Revista Exame 03/05/2012
- Após Fusão, Kroton Iniciará Venda De Ativos Imposta Por Cade No 2º Sem
A Kroton iniciará ao longo do segundo semestre o processo formal da venda de ativos determinada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica, disse o presidente da maior empresa de educação do país, que passa a englobar a Anhanguera após fusão...
- As 6 Aquisições Que Tornaram A Kroton A Maior Empresa De Educação Do Mundo
Contando os possíveis gastos com a incorporação da Anhanguera, companhia já desembolsou quase R$ 7 bilhões desde a metade de 2011 A manhã desta segunda-feira (22) pegou os mercados de surpresa com o anúncio de que a Kroton (KROT3) e a Anhanguera...
- Kroton Pretende Financiar Aquisições Com Emissão De Dívida
A Kroton projeta receita líquida de R$1,75 bilhão em 2013, 24,5% acima do ano passado A Kroton dará prioridade em aquisições de instituições de grande porte voltadas para o ensino presencial e localizadas nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste....
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Em quase cinco anos de vida na bolsa, a Kroton Educacional já viveu tantas transformações que alguns analistas consideram que a empresa passou - pelo menos - por três aberturas de capital. No fim de 2011, a empresa fechou uma nova aquisição, da...
- Kroton Avalia 35 Oportunidades De Aquisição
Empresa planeja ampliar em cerca de 65% o número de alunos de ensino superior por meio de compras de instituições A Kroton Educacional planeja ampliar em cerca de 65% o número de alunos de ensino superior por meio de compras de instituições nos...
Marcas e Empresas
Foi só fazer o óbvio
Sob a gestão de Rodrigo Galindo, a rede de ensino Kroton freou a expansão e deu prioridade ao lucro. Os Investidores adoraram. Mas a tentação do crescimento continua.
Prestes a completar 36 ano, RODRIGO Galindo poderia muito bem ser um boa-vida. Em março de 2010, seu pai, Altamiro Galindo, colocou 270 milhões de reais no bolso ao vender a rede de ensino da família, a Iuni, para a Kroton, uma das empresas líderes em educação superior no Brasil. Galindo transformou-se da noite para o dia em herdeiro de uma maiores fortunas de Cuiabá, cidade onde a família morava. É um momento com o qual todo mundo passa a vida :sonhando: ganhar uma fortuna e ter a chance de largar o trabalho, curtir as viagens, os carrões, as mulheres - ou simplesmente ficar de papo para O ar na praia. Galindo tinha até direito de fazer tudo isso. Começou a trabalhar aos 14 anos, cuidando do departamento de fotocópias de uma das faculdades da família. Aos 17, quando não podia nem dirigir um carro, já era gerente de seleção do grupo: passava as semanas organizando vestibulares pelo interior de Mato Grosso. Aos 25, formado em direito na própria Iuni, assumiu a diretoria de marketing. Com 30 anos, virou presidente. Apesar de jovem, portanto, Galindo havia trabalhado um bocado. Mas, quando seu pai vendeu a Iuni, ele foi indicado, temporariamente, como vice-presidente da Kroton. Acabou virando presidente sete meses depois. "Quem ficou rico foi meu pai", diz Galindo. "Eu ainda não fiz nada." Passados exatos dois anos, não se arrepende da decisão de seguir trabalhando. Seus chefes, entre os quais está o fundo de investimento americano Advent, muito menos.
Com a chegada de Galindo, a Kroton iniciou uma trajetória impressionante. Em dois anos, cresceu mais do que nas quatro décadas anteriores. A empresa começou com um cursinho pré-vestibular em Belo Horizonte nos anos 60. Mais tarde, estreou no ensino superior. Em 2007, abriu o capital para, assim como suas concorrentes, comprar facuIdades menores e oferecer educação superior a preços camaradas a uma enorme fatia da população que entrava no mercado de consumo. No papel, o plano até fazia sentido. Na prática, estava dando tudo errado. A Kroton crescia aceleradamente - comprando faculdades no Rio de Janeiro, na Bahia e em Alagoas -, mas não dava dinheiro. Em 2009, alcançou 400 milhões de reais de receita, mas teve 8 milhões de prejuízo. Na bolsa, a Kroton valia 75% menos do que sua maior concorrente, a Anhanguera. Após a compra da Iuni e a chegada de Galindo, a diferença foi sendo reduzida. No fim de março, a diferença chegou a apenas 10%. Se considerado um pacote de ações que será emitido nos próximos meses, para financiar sua mais recente aquisição, a Kroton seria a nova líder do setor.
Como eles conseguiram? As grandes redes de ensino superior do país estavam acostumadas a seguir um roteiro. Primeiro, captavam dinheiro na bolsa e, em seguida, corriam para investi-lo. Quanto mais alunos, menores seriam seus custos administrativos e maiores as receitas. Consequentemente, maiores as chances de captar mais dinheiro na bolsa e iniciar um novo ciclo de aquisições. Mas a pressa cobrou seu preço. Os grupos se tornaram pouco seletivos na escolha dos alvos e compraram instituições deficitárias.
O desempenho da Anhanguera em 2011 é um símbolo dessa combinação. A rede comprou 12 empresas, mas perdeu 33% do valor de mercado. A Estácio, terceira do ranking, cresceu 12%, mas também perdeu um terço do valor de mercado. Galindo trouxe para a Kroton a estratégia que adotava na Iuni - em resumo, o que vale é o lucro. Era óbvio, mas estava absolutamente fora de moda. "Percebi há muito tempo que não adianta crescer a qualquer custo", diz. Em seu primeiro ano na Kroton, desfez-se de três instituições deficitárias.
Decidiu também que não compraria empresas no Rio de Janeiro, estado com as piores margens do setor (os sindicatos são fortes, e os imóveis, caríssimos). E aumentou a disciplina nas matrículas. Agora, são abertas apenas turmas que garantam uma rentabilidade de 43% ao longo dos quatro anos de duração do curso - cuidado que não existia. o último semestre, 150 das 800 turmas analisadas não passaram pelo crivo e não foram abertas.
Na hora de comprar, a Kroton passou a analisar apenas instituições que, num prazo de 90 dias, possam atingir margem equivalente à do resto do grupo. Aquelas muito bagunçadas são descartadas - por mais que atuem em mercados promissores ou custem uma pechincha. No ano passado, a Kroton teve um lucro maior que o da Anhanguera, mesmo com metade do faturamento.
Mas em dezembro, para surpresa de quem estava gostando do modelo de Galindo, a Kroton deu um passo que parece ir contra seu jeito pé no chão: pagou 1,3 bilhão de reais pela paranaense Unopar, líder nacional em ensino a distância, a maior aquisição da história do setor.
O preço pago por aluno, de 8000 reais, é 20% superior à média. A compra pegou alguns investidores de surpresa justamente por lembrar a sanha expansionista que deu tão errado na concorrência. Galindo afirma que a Unopar tinha margens superiores às dos concorrentes e que vai continuar a analisar cada aquisição com lupa. Pode até ser que ele siga resistindo à tentação de crescer a qualquer custo. Mas que ficou uma pontinha de dúvida em muita gente, ficou .Por Lucas Amorim
Fonte: Revista Exame 03/05/2012
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