Marcas e Empresas
Em 2009, o banco BTG Pactual começou a comprar redes de farmácias. Criou a quarta maior empresa do setor. Mas hoje está pagando o preço por ter feito tudo tão rápido
O empresário paraense Raul Aguilera é um crítico ácido da atuação do banco BTG Pactual no mercado farmacêutico. Em 2009, o BTG começou a comprar redes de farmácias regionais com o objetivo de construir o maior grupo do país no setor. Foram sete aquisições para fazer da BR Pharma o que ela é — uma companhia com 1 186 unidades, vendas de 3,5 bilhões de reais e valor de mercado de quase 2 bilhões de reais.
Aguilera, que construiu do zero uma das maiores redes regionais do país, a Big Ben, não está nem aí para números tão grandiosos. “O problema é que muita gente na BR Pharma pensa com a cabeça de banco, não entende nada de varejo”, diz ele. Vinda de um concorrente invejoso, uma crítica como essa seria coisa da vida.
O problema é que Raul Aguilera é o segundo maior acionista da BR Pharma, atrás apenas do próprio BTG. A Big Ben foi comprada pela BR Pharma em 2011. Aguilera permaneceu como acionista e responsável pela maior unidade da empresa — nas regiões Norte e Nordeste, que respondem por 45% do faturamento. Pergunte a ele o que considera da gestão de seus sócios e a resposta virá sem hesitação: “É um desastre”.
Em dois anos, Aguilera e o BTG brigaram por quase tudo: participação no conselho de administração, distribuição de lucros aos funcionários, política de compras. Em julho, Aguilera deixou o dia a dia da operação. Foi para San Diego, na Califórnia, com a mulher e duas filhas, para preparar uma mudança definitiva. Mas, diz ele, teve de voltar dois meses depois para corrigir o que considerava erros primários na condução do negócio.
Demitiu o executivo que ele mesmo havia deixado em seu lugar e reassumiu a presidência da rede que fundou em 1994. Mandou reabrir um depósito que havia sido fechado e despachou de volta para São Paulo mais de dez executivos enviados pelo BTG. A crise obrigou o executivo Carlos Fonseca, responsável pelos investimentos do BTG Pactual em empresas, a ir até Belém para evitar que as desavenças se transformassem numa guerra aberta.
O conflito com o fundador de sua principal rede pode ser o maior, mas não é o único problema que o BTG enfrenta em sua investida no mercado farmacêutico. Em 2009, quando estreou no setor com a compra da rede Farmais, o mercado brasileiro vivia um momento de euforia.
O varejo farmacêutico crescia 17% ao ano e fazia a fortuna de laboratórios nacionais, como EMS, Cristália e Aché. Mas o varejo era fragmentado. Enquanto nos Estados Unidos grupos como CVS e Walgreens tinham mais de 10 000 lojas, a maior rede do Brasil era a Pague Menos, com 350 unidades.
A oportunidade de consolidar o mercado era clara, e o BTG foi o primeiro a perceber isso. A abertura do capital da BR Pharma, em junho de 2011, foi o maior símbolo do sucesso da primeira fase da empreitada. Mas, desde então, as coisas ficaram mais difíceis.
Liderança distante
Em 2012, duas fusões de grandes redes — Droga Raia com Drogasil e Pacheco com São Paulo — deixaram a liderança distante da BR Pharma. Essas redes faturam entre 5 bilhões e 6 bilhões de reais.
Enquanto as líderes se concentram em São Paulo e no Rio de Janeiro, a BR Pharma é formada por redes pequenas e médias e distantes geograficamente: Guararapes, em Pernambuco, Rosário Distrital, no Centro-Oeste, Mais Econômica, no Rio Grande do Sul, Sant’anna, na Bahia, e Big Ben, no Pará. Em São Paulo, a BR Pharma tem a rede Farmais.
Para fazer o tamanho valer, seria preciso integrá-las. Mas, para fechar as compras na velocidade que queria, o BTG fez concessões que atrasaram a integração — entre elas, manter os sócios à frente de suas respectivas empresas por alguns anos. Essa estrutura de comando, naturalmente, criou dificuldades.
Os antigos donos de redes barraram, há pouco mais de um ano, a escolha de Álvaro Silveira Júnior, da Rosário, para ser vice-presidente e coordenar a integração. Temiam que ele beneficiasse sua rede e prejudicasse as outras. A BR Pharma acabou contratando para o cargo Carlos Alberto Dutra, da concorrente Drogasil, demitido um ano depois.
As coisas começaram a se acertar quando os donos das redes Sant’anna, Guararapes e Mais Econômica deixaram os negócios (hoje, só os ex-controladores de Rosário e Big Ben continuam na operação). Sem tanta gente para palpitar, Silveira Júnior finalmente assumiu o posto em outubro. No fim de novembro, a empresa contratou também José Ricardo Mendes, ex-presidente do Aché, para a vice-presidência de estratégia e finanças.
O maior desafio da dupla é aumentar a eficiência das lojas. A BR Pharma vai bem em vendas. Faturou nos primeiros nove meses do ano 2,5 bilhões de reais, 14% acima do mesmo período do ano passado. Mas a rentabilidade final é baixa: a margem líquida foi de 1,7%, bem abaixo dos 2,7% da Raia Drogasil, líder do setor.
A falta de integração entre as redes pesa nos custos. Até hoje a BR Pharma não conseguiu unificar a área de compras em São Paulo, como estava planejado. A variedade de produtos entre as redes também atrapalha. A Big Ben vende livros, celulares e até cerveja. A Rosário tem lojas tradicionais, que vendem remédios e perfumaria.
Aguilera, por exemplo, foi contrário à ideia de unir as compras em São Paulo, com medo de perder a agilidade na negociação com fornecedores. Numa tentativa de aumentar sua margem de lucro, a BR Pharma negociou a compra da distribuidora de medicamentos Profarma. Mas o próprio BTG desistiu ao perceber que fazer outra aquisição atrapalharia ainda mais uma integração que já é complicada o bastante. O valor de mercado da BR Pharma caiu 44% em 2013. As ações da concorrente Raia Drogasil perderam bem menos: 19%.
Avançar na integração é essencial para que o BTG consiga lucrar com a venda da empresa no futuro. Segundo o analista Guilherme Assis, do banco Brasil Plural, os esforços para melhorar a rentabilidade indicam que “a Brasil Pharma está tentando se tornar um alvo interessante”.
Recentemente, a empresa negociou sua venda para o grupo petroquímico Ultra. Mas as conversas não avançaram e o Ultra acabou comprando em outubro, por 1 bilhão de reais, a Extrafarma, de Belém. Procurado, o Ultra não comentou. O BTG informou que “não teve e não tem interesse em vender qualquer participação na Brasil Pharma”. Com a queda das ações neste ano e resultados fracos, não parece mesmo um bom momento para vender. A hora é de arrumar a casa — nisso todos os sócios concordam. Por Tatiana Bautzer
Fonte: exame 11/12/2013
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Marcas e Empresas
Hora de arrumar a casa
Em 2009, o banco BTG Pactual começou a comprar redes de farmácias. Criou a quarta maior empresa do setor. Mas hoje está pagando o preço por ter feito tudo tão rápido
O empresário paraense Raul Aguilera é um crítico ácido da atuação do banco BTG Pactual no mercado farmacêutico. Em 2009, o BTG começou a comprar redes de farmácias regionais com o objetivo de construir o maior grupo do país no setor. Foram sete aquisições para fazer da BR Pharma o que ela é — uma companhia com 1 186 unidades, vendas de 3,5 bilhões de reais e valor de mercado de quase 2 bilhões de reais.
Aguilera, que construiu do zero uma das maiores redes regionais do país, a Big Ben, não está nem aí para números tão grandiosos. “O problema é que muita gente na BR Pharma pensa com a cabeça de banco, não entende nada de varejo”, diz ele. Vinda de um concorrente invejoso, uma crítica como essa seria coisa da vida.
O problema é que Raul Aguilera é o segundo maior acionista da BR Pharma, atrás apenas do próprio BTG. A Big Ben foi comprada pela BR Pharma em 2011. Aguilera permaneceu como acionista e responsável pela maior unidade da empresa — nas regiões Norte e Nordeste, que respondem por 45% do faturamento. Pergunte a ele o que considera da gestão de seus sócios e a resposta virá sem hesitação: “É um desastre”.
Em dois anos, Aguilera e o BTG brigaram por quase tudo: participação no conselho de administração, distribuição de lucros aos funcionários, política de compras. Em julho, Aguilera deixou o dia a dia da operação. Foi para San Diego, na Califórnia, com a mulher e duas filhas, para preparar uma mudança definitiva. Mas, diz ele, teve de voltar dois meses depois para corrigir o que considerava erros primários na condução do negócio.
Demitiu o executivo que ele mesmo havia deixado em seu lugar e reassumiu a presidência da rede que fundou em 1994. Mandou reabrir um depósito que havia sido fechado e despachou de volta para São Paulo mais de dez executivos enviados pelo BTG. A crise obrigou o executivo Carlos Fonseca, responsável pelos investimentos do BTG Pactual em empresas, a ir até Belém para evitar que as desavenças se transformassem numa guerra aberta.
O conflito com o fundador de sua principal rede pode ser o maior, mas não é o único problema que o BTG enfrenta em sua investida no mercado farmacêutico. Em 2009, quando estreou no setor com a compra da rede Farmais, o mercado brasileiro vivia um momento de euforia.
O varejo farmacêutico crescia 17% ao ano e fazia a fortuna de laboratórios nacionais, como EMS, Cristália e Aché. Mas o varejo era fragmentado. Enquanto nos Estados Unidos grupos como CVS e Walgreens tinham mais de 10 000 lojas, a maior rede do Brasil era a Pague Menos, com 350 unidades.
A oportunidade de consolidar o mercado era clara, e o BTG foi o primeiro a perceber isso. A abertura do capital da BR Pharma, em junho de 2011, foi o maior símbolo do sucesso da primeira fase da empreitada. Mas, desde então, as coisas ficaram mais difíceis.
Liderança distante
Em 2012, duas fusões de grandes redes — Droga Raia com Drogasil e Pacheco com São Paulo — deixaram a liderança distante da BR Pharma. Essas redes faturam entre 5 bilhões e 6 bilhões de reais.
Enquanto as líderes se concentram em São Paulo e no Rio de Janeiro, a BR Pharma é formada por redes pequenas e médias e distantes geograficamente: Guararapes, em Pernambuco, Rosário Distrital, no Centro-Oeste, Mais Econômica, no Rio Grande do Sul, Sant’anna, na Bahia, e Big Ben, no Pará. Em São Paulo, a BR Pharma tem a rede Farmais.
Para fazer o tamanho valer, seria preciso integrá-las. Mas, para fechar as compras na velocidade que queria, o BTG fez concessões que atrasaram a integração — entre elas, manter os sócios à frente de suas respectivas empresas por alguns anos. Essa estrutura de comando, naturalmente, criou dificuldades.
Os antigos donos de redes barraram, há pouco mais de um ano, a escolha de Álvaro Silveira Júnior, da Rosário, para ser vice-presidente e coordenar a integração. Temiam que ele beneficiasse sua rede e prejudicasse as outras. A BR Pharma acabou contratando para o cargo Carlos Alberto Dutra, da concorrente Drogasil, demitido um ano depois.
As coisas começaram a se acertar quando os donos das redes Sant’anna, Guararapes e Mais Econômica deixaram os negócios (hoje, só os ex-controladores de Rosário e Big Ben continuam na operação). Sem tanta gente para palpitar, Silveira Júnior finalmente assumiu o posto em outubro. No fim de novembro, a empresa contratou também José Ricardo Mendes, ex-presidente do Aché, para a vice-presidência de estratégia e finanças.
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A falta de integração entre as redes pesa nos custos. Até hoje a BR Pharma não conseguiu unificar a área de compras em São Paulo, como estava planejado. A variedade de produtos entre as redes também atrapalha. A Big Ben vende livros, celulares e até cerveja. A Rosário tem lojas tradicionais, que vendem remédios e perfumaria.
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Avançar na integração é essencial para que o BTG consiga lucrar com a venda da empresa no futuro. Segundo o analista Guilherme Assis, do banco Brasil Plural, os esforços para melhorar a rentabilidade indicam que “a Brasil Pharma está tentando se tornar um alvo interessante”.
Recentemente, a empresa negociou sua venda para o grupo petroquímico Ultra. Mas as conversas não avançaram e o Ultra acabou comprando em outubro, por 1 bilhão de reais, a Extrafarma, de Belém. Procurado, o Ultra não comentou. O BTG informou que “não teve e não tem interesse em vender qualquer participação na Brasil Pharma”. Com a queda das ações neste ano e resultados fracos, não parece mesmo um bom momento para vender. A hora é de arrumar a casa — nisso todos os sócios concordam. Por Tatiana Bautzer
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