Marcas e Empresas
Especialista mostra o caminho menos doloroso para funcionários e empresas
O número de fusões e aquisições tem crescido progressivamente no Brasil. Só neste ano, de janeiro a julho, foram anunciadas 467 transações, segundo a consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC). O volume é 12% maior do que o registrado no mesmo período do ano passado.
E só quem já passou por uma fusão ou aquisição, conhece as dores do processo: o medo dos cortes, o clima de insegurança sobre as mudanças etc. Do mais alto escalão ao chão de fábrica, não há funcionário que não sofra.
As empresas, por sua vez, estão tão preocupadas no planejamento e investimento de recursos em áreas como finanças, TI ou marketing, que se esquecem de fazer o gerenciamento das diferentes culturas envolvidas. Parece bobagem, mas imagine uma empresa com um forte perfil humano e outra completamente voltada para os resultados... É como colocar um alemão e um italiano para trabalharem juntos, sem que estes sequer tenham um idioma em comum.
“A cultura é um conjunto de crenças, valores e comportamentos que se transformam no estilo de vida de uma organização”, explica Catia di Stasi, consultora da consultoria Axialent. “Sem a clareza desses elementos, a conexão entre a missão e o desempenho torna-se frágil. Assim, a execução da visão estratégica corre um alto risco de fracasso, comprometendo os resultados no curto e no longo prazo.”
Mas o que fazer para sobreviver em um processo desse tipo? Os especialistas da Axialent dão as dicas para funcionários e empresas.
O que está acontecendo?
Os funcionários tendem a proteger seus “territórios” e percebem as atividades de integração como uma ameaça, uma fonte de distração do “trabalho real” que eles têm que realizar. Além disso, muitos sofrem um custo emocional forte ao não lidar de forma eficaz com os desafios da integração cultural em uma fusão.
Ao observar inúmeros casos, os consultores descobriram um padrão consistente. São cinco modelos mentais que podem existir durante uma situação de fusão. Nossa experiência é que todos começam nos níveis 1 ou 2, mesmo os executivos que tem sua posição assegurada desde o começo", Catia di Stasi, da Axialent
Estágio 1 – “Meu jeito é o único jeito”: há um isolamento, no qual nem mesmo se deseja saber nada do outro lado;
Estágio 2 – “Meu jeito é o melhor”: as pessoas vivem as primeiras impressões na defensiva e há uma arrogância gerada por uma ameaça percebida;
Estágio 3 – “Você tem um bom jeito também”: começa a haver respeito pela outra cultura e tem início a construção de uma nova equipe;
Estágio 4 – “Deixe-me aprender o seu jeito”: nesse estágio, há uma curiosidade para entender os sistemas, símbolos e comportamentos que sustentam cada cultura, apoiando a tomada de decisão em conjunto;
Estágio 5 – “Vamos criar o nosso jeito juntos”: o foco é o de construir uma identificação forte com a nova entidade.
“Nossa experiência é que todos começam nos níveis 1 ou 2, mesmo os executivos que tem sua posição assegurada desde o começo. Alguns podem passar somente alguns dias nestes estágios. Outros podem permanecer nestes níveis iniciais por anos”, afirma Catia. Seu objetivo deve ser mover-se rapidamente por estes estágios para poder contribuir de forma eficaz com a nova organização.
O que fazer?
- Conheça seus valores, seus pontos fortes e habilidades. Isto propicia serenidade e energia;
- Mantenha-se consciente do que acontece com você (internamente) e do que acontece na empresa. Tome decisões alinhadas aos valores e objetivos (seus e da empresa);
- Tenha um espírito curioso e de aprendizagem, capaz de responder a diferentes graus de desafios. A empresa com certeza verá com bons olhos um colaborador com esse perfil;
- Seja protagonista e mostre entusiasmo para contribuir com as questões do momento;
- Honre os compromissos de forma impecável.
O que NUNCA fazer?
- Impor a sua opinião sobre os outros, como verdade absoluta;
- Focar excessivamente no que os outros deveriam estar fazendo e nos fatores fora de seu controle;
- Ter respostas emocionais não apropriadas, trazendo mais confusão do que solução;
- Manter uma comunicação que não seja honesta, respeitosa e autêntica;
- Ter compromissos descuidados e pouco claros;
- Falta de cooperação e preocupação com o outro.
Como a empresa pode atuar?
- Faça um diagnóstico para entender o momento atual e orientar os esforços da integração cultural. Em seguida, desenvolva um Plano Estratégico de Integração Cultural, alinhado com o plano estratégico de negócios da empresa. O plano deve conter recomendações e programas concretos;
- Defina os comportamentos desejados, que, ao serem compartilhados e vividos na nova companhia, irão apoiar a execução da estratégia e resultarão no alcance das metas de negócio;
- Alguns comportamentos já se provaram eficazes em processos de fusão ou aquisição: agir com responsabilidade incondicional, permanecer calmo mesmo sob pressão, gerenciar e resolver conflitos, ter comunicação honesta e respeitosa em situações difíceis, falar a sua verdade e descobrir a verdade do outro e saber lidar com quebra de compromissos;
- Selecione as pessoas certas, em posições de liderança, que exemplifiquem os comportamentos desejados de forma disciplinada e visível;
- Tenha programas de reconhecimento que deem fortes sinais de que a prática dos comportamentos desejados é parte do caminho para o sucesso;
- Os colaboradores precisam aprender e praticar os novos comportamentos. É preciso apoiá-los com treinamento e coaching para que incorporem gradualmente os comportamentos desejados no seu dia a dia.
“Em resumo, o plano deve incorporar os direcionamentos de comportamentos, sistemas, processos e símbolos desejados para aumentar a possibilidade de sucesso da fusão”, diz Catia.
Fonte: Epocanegocios 18/09/2012
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Marcas e Empresas
18 dicas para sobreviver a um processo de fusão
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O número de fusões e aquisições tem crescido progressivamente no Brasil. Só neste ano, de janeiro a julho, foram anunciadas 467 transações, segundo a consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC). O volume é 12% maior do que o registrado no mesmo período do ano passado.
E só quem já passou por uma fusão ou aquisição, conhece as dores do processo: o medo dos cortes, o clima de insegurança sobre as mudanças etc. Do mais alto escalão ao chão de fábrica, não há funcionário que não sofra.
As empresas, por sua vez, estão tão preocupadas no planejamento e investimento de recursos em áreas como finanças, TI ou marketing, que se esquecem de fazer o gerenciamento das diferentes culturas envolvidas. Parece bobagem, mas imagine uma empresa com um forte perfil humano e outra completamente voltada para os resultados... É como colocar um alemão e um italiano para trabalharem juntos, sem que estes sequer tenham um idioma em comum.
“A cultura é um conjunto de crenças, valores e comportamentos que se transformam no estilo de vida de uma organização”, explica Catia di Stasi, consultora da consultoria Axialent. “Sem a clareza desses elementos, a conexão entre a missão e o desempenho torna-se frágil. Assim, a execução da visão estratégica corre um alto risco de fracasso, comprometendo os resultados no curto e no longo prazo.”
Mas o que fazer para sobreviver em um processo desse tipo? Os especialistas da Axialent dão as dicas para funcionários e empresas.
O que está acontecendo?
Os funcionários tendem a proteger seus “territórios” e percebem as atividades de integração como uma ameaça, uma fonte de distração do “trabalho real” que eles têm que realizar. Além disso, muitos sofrem um custo emocional forte ao não lidar de forma eficaz com os desafios da integração cultural em uma fusão.
Ao observar inúmeros casos, os consultores descobriram um padrão consistente. São cinco modelos mentais que podem existir durante uma situação de fusão. Nossa experiência é que todos começam nos níveis 1 ou 2, mesmo os executivos que tem sua posição assegurada desde o começo", Catia di Stasi, da Axialent
Estágio 1 – “Meu jeito é o único jeito”: há um isolamento, no qual nem mesmo se deseja saber nada do outro lado;
Estágio 2 – “Meu jeito é o melhor”: as pessoas vivem as primeiras impressões na defensiva e há uma arrogância gerada por uma ameaça percebida;
Estágio 3 – “Você tem um bom jeito também”: começa a haver respeito pela outra cultura e tem início a construção de uma nova equipe;
Estágio 4 – “Deixe-me aprender o seu jeito”: nesse estágio, há uma curiosidade para entender os sistemas, símbolos e comportamentos que sustentam cada cultura, apoiando a tomada de decisão em conjunto;
Estágio 5 – “Vamos criar o nosso jeito juntos”: o foco é o de construir uma identificação forte com a nova entidade.
“Nossa experiência é que todos começam nos níveis 1 ou 2, mesmo os executivos que tem sua posição assegurada desde o começo. Alguns podem passar somente alguns dias nestes estágios. Outros podem permanecer nestes níveis iniciais por anos”, afirma Catia. Seu objetivo deve ser mover-se rapidamente por estes estágios para poder contribuir de forma eficaz com a nova organização.
O que fazer?
- Conheça seus valores, seus pontos fortes e habilidades. Isto propicia serenidade e energia;
- Mantenha-se consciente do que acontece com você (internamente) e do que acontece na empresa. Tome decisões alinhadas aos valores e objetivos (seus e da empresa);
- Tenha um espírito curioso e de aprendizagem, capaz de responder a diferentes graus de desafios. A empresa com certeza verá com bons olhos um colaborador com esse perfil;
- Seja protagonista e mostre entusiasmo para contribuir com as questões do momento;
- Honre os compromissos de forma impecável.
O que NUNCA fazer?
- Impor a sua opinião sobre os outros, como verdade absoluta;
- Focar excessivamente no que os outros deveriam estar fazendo e nos fatores fora de seu controle;
- Ter respostas emocionais não apropriadas, trazendo mais confusão do que solução;
- Manter uma comunicação que não seja honesta, respeitosa e autêntica;
- Ter compromissos descuidados e pouco claros;
- Falta de cooperação e preocupação com o outro.
Como a empresa pode atuar?
- Faça um diagnóstico para entender o momento atual e orientar os esforços da integração cultural. Em seguida, desenvolva um Plano Estratégico de Integração Cultural, alinhado com o plano estratégico de negócios da empresa. O plano deve conter recomendações e programas concretos;
- Defina os comportamentos desejados, que, ao serem compartilhados e vividos na nova companhia, irão apoiar a execução da estratégia e resultarão no alcance das metas de negócio;
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- Tenha programas de reconhecimento que deem fortes sinais de que a prática dos comportamentos desejados é parte do caminho para o sucesso;
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“Em resumo, o plano deve incorporar os direcionamentos de comportamentos, sistemas, processos e símbolos desejados para aumentar a possibilidade de sucesso da fusão”, diz Catia.
Fonte: Epocanegocios 18/09/2012
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