Marcas e Empresas
Em 2009, a francesa Sanofi comprou a farmacêutica Medley e virou líder do então promissor mercado de genéricos no Brasil. Mas criou com isso um problema sem solução até hoje
Toda aquisição nasce cercada pelas melhores expectativas. Quando o laboratório francês Sanofi pagou 1,5 bilhão de reais pela farmacêutica brasileira Medley, em março de 2009, o negócio foi saudado como símbolo de uma nova fase para a companhia.
A Sanofi se armava para repor as receitas que seriam perdidas com o fim de patentes de seus campeões de venda, como o remédio para colesterol Plavix. A Medley era líder do mercado brasileiro de genéricos — o setor que mais crescia em um dos países que mais compram remédios no mundo.
Mas, para ficar numa metáfora médica, foi como tomar um remédio que, de tantos efeitos colaterais, acaba piorando a situação do paciente. A compra da Medley só deu problemas para a Sanofi. Nos últimos quatro anos, a Medley teve três presidentes.
Desde 2011 perdeu 12 de seus 31 pontos de participação de mercado. A queda é de mais de 38%. No fim de 2013, perdeu para a EMS a liderança que mantinha desde 2002. A empresa tem prejuízo desde 2010.
Por que os resultados têm sido tão ruins? Como volta e meia acontece em aquisições retumbantes, por trás de números grandiosos havia inúmeros problemas a resolver. A Sanofi encontrou uma empresa até rentável — com margem operacional na casa dos 30% —, mas com caixa depauperado.
Com falta de capital de giro e sem acesso a crédito para compra de matéria-prima, a Medley estava com as fábricas fechadas e sem vender havia três meses. O caixa insuficiente era consequência de dois fatores. O primeiro é o antigo proprietário da Medley, Alexandre Negrão, que retirava até 80 milhões de reais por ano para pagar todo tipo de despesa pessoal.
A companhia patrocinava as equipes do empresário e de seu filho na Stock Car, principal categoria do automobilismo brasileiro. Negrão tinha um dos maiores jatos do país, um Global 5000, avaliado em 50 milhões de dólares, usado para passar fins de semana em suas residências na Europa — uma das mais luxuosas ficava na Sardenha, na Itália.
Os 20 funcionários de uma de suas casas de praia, em Paraty, no Rio de Janeiro, eram bancados pela Medley. Por anos, a empresa sobreviveu bem a esse tipo de gasto (e, como a empresa era 100% de Negrão, o que fazer com o caixa era mesmo assunto só dele). Mas a coisa ficou feia na crise de 2008, quando os bancos pararam de emprestar.
Quem tinha um caixa forrado sobreviveu à fase mais aguda da crise. Quem não tinha... Negrão acabou tendo de aceitar a oferta da Sanofi, 1 bilhão de reais menor do que a mesma empresa havia oferecido em 2007. Hoje, Negrão toca a Conforto, uma das maiores fazendas de confinamento de gado do país, em Goiás, e uma fábrica de pás para energia eólica no Ceará. Ele não deu entrevista.
Uma empresa que compra outra numa situação dessas teria bons motivos para gastar um ou dois anos arrumando a casa. Mas a Sanofi não quis perder tempo. Os franceses colocaram em prática um plano de crescimento extremamente agressivo. A meta era dobrar de tamanho em três anos.
Já no primeiro ano, o número de diretores passou de quatro para 16. A equipe de vendas aumentou, para 700 pessoas. A agressividade comercial cresceu junto. Por lei, as farmacêuticas precisam vender os genéricos com desconto mínimo de 35% em relação aos medicamentos de marca. Mas a competição forçava cortes maiores.
Na Medley, até 2009, o desconto médio era de 62%. Sob gestão da Sanofi, os descontos subiram para até 90%. Além disso, foram elevadas as verbas promocionais às farmácias — que podem aumentar o desconto real em até mais 15 pontos percentuais. Segundo os cálculos de ex-executivos, cada ponto percentual de desconto resulta numa queda de 15 milhões de reais por ano na geração de caixa.
O objetivo da nova estratégia era claro — ganhar mercado, mesmo que fosse preciso perder dinheiro no curto prazo. Mas a Sanofi se embananou ao colocar em prática essa estratégia, embora tenha conseguido uma participação de mercado de 31%. As farmácias ficaram entupidas de genéricos da Medley que não foram vendidos e acabaram devolvidos.
É algo esperado, e as fabricantes volta e meia têm de receber um caminhão de remédios devolvidos. O problema, para a Sanofi, foi a magnitude das devoluções, que geraram um gigantesco rolo contábil. Embora as farmácias só paguem às fabricantes quando vendem os remédios, a Sanofi registrou o faturamento de cada item assim que foi transportado para o varejo.
Cada remédio devolvido tinha de ser estornado. Em agosto de 2013, o problema ficou insustentável, e a Sanofi teve de reconhecer perdas de cerca de 600 milhões de reais na Medley. O presidente mundial da companhia, o alemão Chris Viehbacher, afirmou que a Sanofi tinha de “limpar uma bagunça” no Brasil.
“Eles perderam o controle”, diz um ex-executivo da empresa. Em julho de 2013, os estoques de remédios da Medley com varejistas e distribuidores correspondiam a um ano de produção — a média do mercado é de cinco meses.
Estratégia revista
A limpeza anunciada por Viehbacher começou com a demissão de Heraldo Marchezini da vice-presidência da Sanofi para a América Latina e de Décio Decaro da presidência da Medley. Em seus lugares, entraram o francês Patricie Zagame, responsável pela América Latina, e Wilson Borges, atual presidente da Medley.
Segundo fontes próximas à empresa, foram demitidos também executivos das áreas comercial, financeira e de logística. A companhia reduziu os descontos para até 70%. Procurado, Marchezini não comentou o assunto. Decaro deu outra versão a amigos: diz que deixou a empresa por discordar de sua política comercial.
A Sanofi enviou uma nota afirmando que a Medley está focada em consolidar uma política comercial “competitiva e sustentável” e garantir níveis de estoque adequados à demanda. A nova estratégia custou a liderança do mercado de genéricos, hoje nas mãos da EMS.
Pressionada pela brutal competição no mercado de genéricos, a Medley está buscando outras fontes de crescimento. O investimento em medicamentos similares (uma espécie de genérico com marca) é sua maior aposta. Em 2014, serão 15 lançamentos.
Também para este ano está prevista a inauguração de uma nova fábrica, em Brasília, para a produção de hormônios e antibióticos. A empresa informa que as vendas de genéricos, após a queda no início de 2013, cresceram 23,6% no último trimestre do ano. Diante da quantidade de problemas que a Sanofi enfrentou na Medley em todos os trimestres anteriores, é, sem dúvida, algo a comemorar. Por Tatiana Bautzer,
Fonte: exame 21/02/2014
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A Sanofi começou mal com a Medley. E a situação só piorou
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Toda aquisição nasce cercada pelas melhores expectativas. Quando o laboratório francês Sanofi pagou 1,5 bilhão de reais pela farmacêutica brasileira Medley, em março de 2009, o negócio foi saudado como símbolo de uma nova fase para a companhia.
A Sanofi se armava para repor as receitas que seriam perdidas com o fim de patentes de seus campeões de venda, como o remédio para colesterol Plavix. A Medley era líder do mercado brasileiro de genéricos — o setor que mais crescia em um dos países que mais compram remédios no mundo.
Mas, para ficar numa metáfora médica, foi como tomar um remédio que, de tantos efeitos colaterais, acaba piorando a situação do paciente. A compra da Medley só deu problemas para a Sanofi. Nos últimos quatro anos, a Medley teve três presidentes.
Desde 2011 perdeu 12 de seus 31 pontos de participação de mercado. A queda é de mais de 38%. No fim de 2013, perdeu para a EMS a liderança que mantinha desde 2002. A empresa tem prejuízo desde 2010.
Por que os resultados têm sido tão ruins? Como volta e meia acontece em aquisições retumbantes, por trás de números grandiosos havia inúmeros problemas a resolver. A Sanofi encontrou uma empresa até rentável — com margem operacional na casa dos 30% —, mas com caixa depauperado.
Com falta de capital de giro e sem acesso a crédito para compra de matéria-prima, a Medley estava com as fábricas fechadas e sem vender havia três meses. O caixa insuficiente era consequência de dois fatores. O primeiro é o antigo proprietário da Medley, Alexandre Negrão, que retirava até 80 milhões de reais por ano para pagar todo tipo de despesa pessoal.
A companhia patrocinava as equipes do empresário e de seu filho na Stock Car, principal categoria do automobilismo brasileiro. Negrão tinha um dos maiores jatos do país, um Global 5000, avaliado em 50 milhões de dólares, usado para passar fins de semana em suas residências na Europa — uma das mais luxuosas ficava na Sardenha, na Itália.
Os 20 funcionários de uma de suas casas de praia, em Paraty, no Rio de Janeiro, eram bancados pela Medley. Por anos, a empresa sobreviveu bem a esse tipo de gasto (e, como a empresa era 100% de Negrão, o que fazer com o caixa era mesmo assunto só dele). Mas a coisa ficou feia na crise de 2008, quando os bancos pararam de emprestar.
Quem tinha um caixa forrado sobreviveu à fase mais aguda da crise. Quem não tinha... Negrão acabou tendo de aceitar a oferta da Sanofi, 1 bilhão de reais menor do que a mesma empresa havia oferecido em 2007. Hoje, Negrão toca a Conforto, uma das maiores fazendas de confinamento de gado do país, em Goiás, e uma fábrica de pás para energia eólica no Ceará. Ele não deu entrevista.
Uma empresa que compra outra numa situação dessas teria bons motivos para gastar um ou dois anos arrumando a casa. Mas a Sanofi não quis perder tempo. Os franceses colocaram em prática um plano de crescimento extremamente agressivo. A meta era dobrar de tamanho em três anos.
Já no primeiro ano, o número de diretores passou de quatro para 16. A equipe de vendas aumentou, para 700 pessoas. A agressividade comercial cresceu junto. Por lei, as farmacêuticas precisam vender os genéricos com desconto mínimo de 35% em relação aos medicamentos de marca. Mas a competição forçava cortes maiores.
Na Medley, até 2009, o desconto médio era de 62%. Sob gestão da Sanofi, os descontos subiram para até 90%. Além disso, foram elevadas as verbas promocionais às farmácias — que podem aumentar o desconto real em até mais 15 pontos percentuais. Segundo os cálculos de ex-executivos, cada ponto percentual de desconto resulta numa queda de 15 milhões de reais por ano na geração de caixa.
O objetivo da nova estratégia era claro — ganhar mercado, mesmo que fosse preciso perder dinheiro no curto prazo. Mas a Sanofi se embananou ao colocar em prática essa estratégia, embora tenha conseguido uma participação de mercado de 31%. As farmácias ficaram entupidas de genéricos da Medley que não foram vendidos e acabaram devolvidos.
É algo esperado, e as fabricantes volta e meia têm de receber um caminhão de remédios devolvidos. O problema, para a Sanofi, foi a magnitude das devoluções, que geraram um gigantesco rolo contábil. Embora as farmácias só paguem às fabricantes quando vendem os remédios, a Sanofi registrou o faturamento de cada item assim que foi transportado para o varejo.
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Segundo fontes próximas à empresa, foram demitidos também executivos das áreas comercial, financeira e de logística. A companhia reduziu os descontos para até 70%. Procurado, Marchezini não comentou o assunto. Decaro deu outra versão a amigos: diz que deixou a empresa por discordar de sua política comercial.
A Sanofi enviou uma nota afirmando que a Medley está focada em consolidar uma política comercial “competitiva e sustentável” e garantir níveis de estoque adequados à demanda. A nova estratégia custou a liderança do mercado de genéricos, hoje nas mãos da EMS.
Pressionada pela brutal competição no mercado de genéricos, a Medley está buscando outras fontes de crescimento. O investimento em medicamentos similares (uma espécie de genérico com marca) é sua maior aposta. Em 2014, serão 15 lançamentos.
Também para este ano está prevista a inauguração de uma nova fábrica, em Brasília, para a produção de hormônios e antibióticos. A empresa informa que as vendas de genéricos, após a queda no início de 2013, cresceram 23,6% no último trimestre do ano. Diante da quantidade de problemas que a Sanofi enfrentou na Medley em todos os trimestres anteriores, é, sem dúvida, algo a comemorar. Por Tatiana Bautzer,
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