Marcas e Empresas
Em primeiro lugar não se esqueça das pessoas e em segundo das informações que elas carregam, o ponto chave do sucesso. Marcos Aurelio Fernandes, da Marfrig Group, fala sobre o tema. Confira!
Ganhos sinérgicos, demissões, informações, colaboradores. Estes temas perseguem os sonhos dos executivos em fases de fusões e aquisições. Isto porque quando uma estrutura já existente é adquirida, você está tomando para si não somente o negócio, mas toda uma cultura organizacional.
E quando se fala em cultura, é iminente relacionar as pessoas. Afinal, são elas as detentoras da informação e do conhecimento, pois estão diariamente em contato com clientes, fornecedores, acionistas e demais stakeholders.
Para o gerente corporativo de Recursos Humanos da Marfrig Group, Marcos Aurelio Fernandes, é possível extrair alguns aprendizados de sua experiência na Marfrig - que cresce de forma acelerada por meio de aquisições e fusões, sendo as mais recentes a aquisição da Seara e da Keystone Foods.
Entender a cultura da nova empresa “é como tentar reformar um avião em pleno vôo. Mas com as experiências conquistadas após as sucessivas aquisições, conseguimos estruturar um formato de trabalho que busca de forma rápida captar as semelhanças e diferenças”, conta.
Fernandes avalia que o sucesso das operações de fusão da Marfrig está atrelado ao fato da empresa ser nova (foi fundada em 1986) e ainda estar desenvolvendo a própria cultura organizacional.
“Um dos nossos valores é realizar a união do conhecimento, buscando sinergia e privilegiando a melhor forma de trabalho. Não descartamos novidades e a criatividade é bem-vinda. Uma nova forma de fazer o mesmo trabalho é observada com atenção e sempre que possível é agregada aos nossos processos e políticas”, observa o executivo.
E por isso, ele lista quatro aspectos principais em cenários como este de compra de novas empresas:
1. É necessário ter consciência de que as culturas organizacionais são diferentes e que mudanças bruscas ou imposições podem significar um impacto muito grande para as pessoas e, consequentemente, para o resultado da empresa.
“Geralmente, 75% do conhecimento da empresa está na ‘cabeça das pessoas’, ou seja, elas são os pontos fundamentais para a empresa adquirente.
O alinhamento de políticas, processos, procedimentos e melhores práticas não estará completo sem o conhecimento das pessoas que fazem a empresa funcionar”, argumenta Fernandes.
2. É importante ter uma estratégia adequada para fazer a coleta das informações e a fusão dos conhecimentos tácitos.
“Este processo não é rápido e deve envolver todas as equipes, tanto gestores estratégicos como operacionais”, opina.
3. É imprescindível que não sejam realizados desligamentos de “pessoas chave” nos processos durante as buscas de sinergias.
“A comunicação deve reforçar que não é intuito da empresa dispensar os colaboradores, mas sim aproveitá-los e efetuar a adequação do conhecimento, melhorando os processos e visando integrar os novos colaboradores na cultura organizacional já existente”, pontua.
4. Apoio da alta administração no processo para que todos estejam engajados nesse compromisso.
De acordo com o executivo, as empresas identificam a necessidade de fazer a gestão do conhecimento dentro da companhia quando se transformam em reféns de seus próprios colaboradores.
“Se um vendedor que trabalha muitos anos com um determinado cliente e conhece muito bem a necessidade desse cliente é desligado, uma grande conta poderá ser perdida também”, exemplifica.
Sendo assim, buscar a gestão desse conhecimento informal é uma questão de sustentabilidade. “Se a empresa adquirente possuir uma gestão do conhecimento estruturada, ela deve identificar, adequar, armazenar, gerenciar e disseminar todo o conhecimento tácito existente e que pode afetar diretamente a produtividade, agilidade, eficiência, lucratividade e competitividade”, conclui Fernandes.
Fonte:HSM Online 3/11/2010
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E quando se fala em cultura, é iminente relacionar as pessoas. Afinal, são elas as detentoras da informação e do conhecimento, pois estão diariamente em contato com clientes, fornecedores, acionistas e demais stakeholders.
Para o gerente corporativo de Recursos Humanos da Marfrig Group, Marcos Aurelio Fernandes, é possível extrair alguns aprendizados de sua experiência na Marfrig - que cresce de forma acelerada por meio de aquisições e fusões, sendo as mais recentes a aquisição da Seara e da Keystone Foods.
Entender a cultura da nova empresa “é como tentar reformar um avião em pleno vôo. Mas com as experiências conquistadas após as sucessivas aquisições, conseguimos estruturar um formato de trabalho que busca de forma rápida captar as semelhanças e diferenças”, conta.
Fernandes avalia que o sucesso das operações de fusão da Marfrig está atrelado ao fato da empresa ser nova (foi fundada em 1986) e ainda estar desenvolvendo a própria cultura organizacional.
“Um dos nossos valores é realizar a união do conhecimento, buscando sinergia e privilegiando a melhor forma de trabalho. Não descartamos novidades e a criatividade é bem-vinda. Uma nova forma de fazer o mesmo trabalho é observada com atenção e sempre que possível é agregada aos nossos processos e políticas”, observa o executivo.
E por isso, ele lista quatro aspectos principais em cenários como este de compra de novas empresas:
1. É necessário ter consciência de que as culturas organizacionais são diferentes e que mudanças bruscas ou imposições podem significar um impacto muito grande para as pessoas e, consequentemente, para o resultado da empresa.
“Geralmente, 75% do conhecimento da empresa está na ‘cabeça das pessoas’, ou seja, elas são os pontos fundamentais para a empresa adquirente.
O alinhamento de políticas, processos, procedimentos e melhores práticas não estará completo sem o conhecimento das pessoas que fazem a empresa funcionar”, argumenta Fernandes.
2. É importante ter uma estratégia adequada para fazer a coleta das informações e a fusão dos conhecimentos tácitos.
“Este processo não é rápido e deve envolver todas as equipes, tanto gestores estratégicos como operacionais”, opina.
3. É imprescindível que não sejam realizados desligamentos de “pessoas chave” nos processos durante as buscas de sinergias.
“A comunicação deve reforçar que não é intuito da empresa dispensar os colaboradores, mas sim aproveitá-los e efetuar a adequação do conhecimento, melhorando os processos e visando integrar os novos colaboradores na cultura organizacional já existente”, pontua.
4. Apoio da alta administração no processo para que todos estejam engajados nesse compromisso.
De acordo com o executivo, as empresas identificam a necessidade de fazer a gestão do conhecimento dentro da companhia quando se transformam em reféns de seus próprios colaboradores.
“Se um vendedor que trabalha muitos anos com um determinado cliente e conhece muito bem a necessidade desse cliente é desligado, uma grande conta poderá ser perdida também”, exemplifica.
Sendo assim, buscar a gestão desse conhecimento informal é uma questão de sustentabilidade. “Se a empresa adquirente possuir uma gestão do conhecimento estruturada, ela deve identificar, adequar, armazenar, gerenciar e disseminar todo o conhecimento tácito existente e que pode afetar diretamente a produtividade, agilidade, eficiência, lucratividade e competitividade”, conclui Fernandes.
Fonte:HSM Online 3/11/2010
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