Marcas e Empresas
Em um modelo ideal, o melhor que se tem a fazer é aproveitar as melhores experiências dos dois lados
Passado o momento de aquisição ou fusão de duas empresas, é chegada a hora de unir forças para construir um único e novo negócio, mais rentável que o anterior. Nesse período de adaptações para ambos os lados, uma série de fatores tem que ser levada em conta. Os benefícios de uma aquisição bem-sucedida são evidentes, desde que a operação seja feita da melhor forma e aconteça no momento certo. Se realizada dentro desses parâmetros, ela pode maximizar as sinergias, potencializar a importância dos negócios, melhorar a performance financeira, aumentar o valor da empresa e tornar todo o processo mais suave possível para todos os envolvidos, incluindo acionistas, clientes, fornecedores e principalmente funcionários. Caso contrário, futuro do negócio pode ficar ameaçado.
Em um modelo ideal, o melhor que se tem a fazer é aproveitar as melhores experiências dos dois lados.
Por isso, é primordial que os gestores calcularem e testem as sinergias durante o processo de negociação, avaliem os riscos e oportunidades de integração durante a fase de due diligence, bem como planejem de maneira objetiva os cem primeiros dias pós-aquisição.
Muitas integrações falham por falta de planejamento e crença demasiada em promessas de ganhos que não se realizam no mundo real. Há falta de preparação e análise de diversas questões operacionais importantes, como comunicação, marca, pessoas, processos fabris ou de operacionalização de serviços, além questões administrativas, financeiras e contábeis, entre outras. Se a transição não for bem conduzida, levando-se em conta esta série de importantes fatores, a integração de duas empresas pode ter um impacto crítico sobre o sucesso do negócio e ser traumática, principalmente para os funcionários.
Diante desse cenário, três ações básicas devem ser colocadas em prática para que todo trabalho não vá por água abaixo: elaboração de um plano para o processo de integração; adoção de transparência na comunicação; e acompanhamento sistemático da integração.
Os gestores devem apostar em uma comunicação objetiva e honesta, o que vai ajudar bastante a reduzir a tensão nesse momento. Adotar regras claras, estabelecer papéis bem definidos (desde o planejamento) e conduzir com firmeza e atenção o processo são medidas essenciais para se identificar distorções, resistências exacerbadas e contornar surpresas de última hora. Já em termos de planejamento, o básico que se espera é o chamado Plano de 100 dias.
Como teorizou Darwin, sobrevive o que melhor se adapta, e isso também é aplicado ao ambiente corporativo. Nesse processo, geralmente prevalece a cultura de uma das empresas, mas vale ressaltar que nem sempre é a da maior que vai ter destaque. Obviamente que quem detém o poder tem mais chance de ditar as ordens. Entretanto, a cultura mais forte é a que gera maior empatia, e tende a influenciar os caminhos da nova empresa, sendo que a cultura mais forte acaba sendo aquela da organização cujos funcionários mais se identificam.
O gerenciamento desse processo começa pelo mapeamento dos principais detonadores de resistências na etapa de planejamento, bem como pela identificação dos aspectos positivos da cultura organizacional que devem ser reconhecidos, estimulados e divulgados. Às vezes, vemos empresas que não fazem planejamento e simplesmente tentam passar o rolo compressor na organização menor sem a preocupação de identificar aspectos positivos e possibilidades para evoluir e agregar valor.
Com relação ao funcionário, o fundamental é fugir da tendência quase irresistível de criticar a empresa nova e de apresentar resistência às novas ideias. Na teoria, nenhuma empresa comprada se funde para provocar divisão ou aniquilamento da outra. Pelo contrário: sempre se imagina que um mais um seja igual a dois, o que nem sempre acontece na prática.
Em um ambiente cada vez mais competitivo, o ideal é que o funcionário identifique quais boas práticas podem ser replicadas na empresa nova e sugerir aprimoramento sem arrogância ou sem aquele discurso de que "na minha empresa era melhor...". Se essa postura não for mantida, o objetivo maior que é agregar valor ao negócio vai ficar cada vez mais distante.
Num processo estruturado, as empresas tendem a apontar executivos responsáveis por áreas ou processos de integração. Se o funcionário trabalha na tesouraria e conhece um processo que pode ser aprimorado, ao invés de ficar falando nos corredores, deve procurar o executivo responsável pela integração e explicar a ele como o processo poderia ser melhorado com base em sua experiência anterior. O pessoal responsável pela integração é geralmente orientado a ouvir sugestões. Portanto, este é o melhor canal para quem quer agregar valor e ganhar a confiança dos líderes dentro da nova estrutura. Por Augusto Sales - sócio da área de Transaction Services da KPMG no Brasil
Fonte:administradores 09/05/2012
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Em um modelo ideal, o melhor que se tem a fazer é aproveitar as melhores experiências dos dois lados.
Por isso, é primordial que os gestores calcularem e testem as sinergias durante o processo de negociação, avaliem os riscos e oportunidades de integração durante a fase de due diligence, bem como planejem de maneira objetiva os cem primeiros dias pós-aquisição.
Muitas integrações falham por falta de planejamento e crença demasiada em promessas de ganhos que não se realizam no mundo real. Há falta de preparação e análise de diversas questões operacionais importantes, como comunicação, marca, pessoas, processos fabris ou de operacionalização de serviços, além questões administrativas, financeiras e contábeis, entre outras. Se a transição não for bem conduzida, levando-se em conta esta série de importantes fatores, a integração de duas empresas pode ter um impacto crítico sobre o sucesso do negócio e ser traumática, principalmente para os funcionários.
Diante desse cenário, três ações básicas devem ser colocadas em prática para que todo trabalho não vá por água abaixo: elaboração de um plano para o processo de integração; adoção de transparência na comunicação; e acompanhamento sistemático da integração.
Os gestores devem apostar em uma comunicação objetiva e honesta, o que vai ajudar bastante a reduzir a tensão nesse momento. Adotar regras claras, estabelecer papéis bem definidos (desde o planejamento) e conduzir com firmeza e atenção o processo são medidas essenciais para se identificar distorções, resistências exacerbadas e contornar surpresas de última hora. Já em termos de planejamento, o básico que se espera é o chamado Plano de 100 dias.
Como teorizou Darwin, sobrevive o que melhor se adapta, e isso também é aplicado ao ambiente corporativo. Nesse processo, geralmente prevalece a cultura de uma das empresas, mas vale ressaltar que nem sempre é a da maior que vai ter destaque. Obviamente que quem detém o poder tem mais chance de ditar as ordens. Entretanto, a cultura mais forte é a que gera maior empatia, e tende a influenciar os caminhos da nova empresa, sendo que a cultura mais forte acaba sendo aquela da organização cujos funcionários mais se identificam.
O gerenciamento desse processo começa pelo mapeamento dos principais detonadores de resistências na etapa de planejamento, bem como pela identificação dos aspectos positivos da cultura organizacional que devem ser reconhecidos, estimulados e divulgados. Às vezes, vemos empresas que não fazem planejamento e simplesmente tentam passar o rolo compressor na organização menor sem a preocupação de identificar aspectos positivos e possibilidades para evoluir e agregar valor.
Com relação ao funcionário, o fundamental é fugir da tendência quase irresistível de criticar a empresa nova e de apresentar resistência às novas ideias. Na teoria, nenhuma empresa comprada se funde para provocar divisão ou aniquilamento da outra. Pelo contrário: sempre se imagina que um mais um seja igual a dois, o que nem sempre acontece na prática.
Em um ambiente cada vez mais competitivo, o ideal é que o funcionário identifique quais boas práticas podem ser replicadas na empresa nova e sugerir aprimoramento sem arrogância ou sem aquele discurso de que "na minha empresa era melhor...". Se essa postura não for mantida, o objetivo maior que é agregar valor ao negócio vai ficar cada vez mais distante.
Num processo estruturado, as empresas tendem a apontar executivos responsáveis por áreas ou processos de integração. Se o funcionário trabalha na tesouraria e conhece um processo que pode ser aprimorado, ao invés de ficar falando nos corredores, deve procurar o executivo responsável pela integração e explicar a ele como o processo poderia ser melhorado com base em sua experiência anterior. O pessoal responsável pela integração é geralmente orientado a ouvir sugestões. Portanto, este é o melhor canal para quem quer agregar valor e ganhar a confiança dos líderes dentro da nova estrutura. Por Augusto Sales - sócio da área de Transaction Services da KPMG no Brasil
Fonte:administradores 09/05/2012
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