Marcas e Empresas
Empresa compradora precisa conhecer a cultura e valorizar os profissionais capacitados da adquirida.
O Planejamento Estratégico, especificamente o de fatores relacionados a aquisições de empresas, é um procedimento gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a escolha de ideias e estratégias de ação, considerando qualidades internas e externas às empresas. A gestão do conhecimento envolve a determinação do que a empresa conhece ou deveria conhecer para conseguir alcançar seus objetivos estratégicos.
Não obstante, mais conhecimento não necessariamente ajuda as empresas a serem inovadoras, criativas ou pioneiras na implantação de novos procedimentos. Embora os resultados de uma operação de aquisição possam, num primeiro momento, ser positivos, há de se ponderar que no segundo poderá haver uma série de consequências severas. Por isso a palavra-chave: planejamento.
O sucesso de uma aquisição está exatamente no processo de gerenciamento de certas análises críticas. Como exemplo, citamos o padrão de gestão, a disposição dos empreendedores, a retenção de pessoas, o conhecimento da atividade de ambas as empresas, a cultura organizacional, as políticas de gestão de colaboradores, a integração e a sinergia das equipes e a coesão institucional. No entanto, a compatibilização das diferentes culturas é fator que pode ser considerado essencial para o sucesso da nova organização.
Proximidade e diálogo
É fundamental, portanto, a aproximação física dos colaboradores logo no início do processo. A proximidade será um importante instrumento de convívio na organização e proporcionará um diálogo de confiança. Porém, essa vivência colaborativa só será alcançada se houver um trabalho severo para eliminar restrições de ambiente cultural e organizacional.
A coesão entre a empresa adquirente e a empresa adquirida já se inicia com o ingresso de novas tecnologias, novos mercados, diferentes culturas na prospecção de targets, enfim, uma série de novidades que tende a nascer, razão pela qual há de se exigir uma avaliação profunda das dinâmicas e das características dos empreendedores. A aquisição de uma companhia requer inúmeros cuidados.
Se avaliarmos casos já ocorridos em nosso mercado, constatamos que uma operação mais bem sucedida é aquela na qual a empresa adquirente adotou uma postura conversadora, planejada e uma estrutura sob o ponto de vista organizacional mais adequada aos aspectos da empresa adquirida. Se por algum motivo tenta-se impor uma estrutura não compatível entre as empresas, certo é que haverá um agravamento de integração, e as empresas, por não terem se planejado adequadamente, ou seja, por não terem feito a lição de casa, não conseguirão alcançar o objetivo colimado que é o de possuir um novo negócio com as mesmas características.
Essa ruptura de negócios, por falta de planejamento, implica em uma integração forçada entre ambientes alheios. Isso porque, neste caso, deve haver uma diferença cultural significativa, o que torna muito difícil a sinergia entre os colaboradores. Certamente, isso comprometerá toda a operação e o sucesso do novo empreendimento. E isso fatalmente acontece quando se verifica que a cultura da compradora tende a ser impositiva, dificultando todo o processo de integração e intensificando o estranhamento e conflitos entre colaboradores e, em casos extremados, culminando no prejuízo financeiro, inclusive com perda de pessoas-chave. Uma situação dessa magnitude deve ser fortemente considerada na preparação para a aquisição de um novo empreendimento.
Retenção de pessoas-chave
Por fim, outro tema emblemático que costuma rondar esse tipo de negócio é a ausência de adequadas práticas e políticas de gestão para a fixação de pessoas. A retenção de pessoas-chave das adquiridas é um fator definitivo para a inclusão da base de conhecimento e informação pretendida.
Mesmo com a adoção de cláusulas contratuais e/ou qualquer tipo de salvaguarda dos sócios da adquirida e do empenho destes em conservar a quantidade de pessoas equivalente à época da negociação nem sempre é uma medida eficaz para que o novo empreendimento seja bem sucedido. E há exemplos clássicos dessa situação no mercado.
As políticas de gestão de pessoas devem ser fator decisivo para a manutenção dos colaboradores, pois o critério de aproveitamento e enquadramento dos novos empregados e sócios tende a estar claramente pré-definidos no que tange às estruturas de cargos e salários. Do contrário, surgirão problemas internos de comparação, o que poderá gerar uma insatisfação generalizada, facilitando justificativas para conflitos e movimentações de pessoal.
A ligação entre a concorrência e o conhecimento tem sido objeto de crescente cautela por parte das grandes corporações. A ponderação do conhecimento e as necessidades futuras dão o tom de como as empresas devem se constituir no quesito gestão estratégica, tanto no desenvolvimento interno como na incorporação (aquisição) de apoios externos. É fato que algumas empresas já passaram por ambos os caminhos.
Outras empresas optaram pela aquisição. Porém, neste caso, a ilusória aceleração da solução esconde, como vimos, vários problemas típicos de planejamento e gestão, principalmente os aspectos de natureza cultural. (José Osvaldo Bozzo, consultor tributarista e sócio da MJC Consultores, é formado em Direito. Foi também Sócio da BDO e da KPMG e professor de Planejamento Tributário na USP – MBA de Ribeirão Preto)
Fonte: brasilagro 19/03/2013
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Não obstante, mais conhecimento não necessariamente ajuda as empresas a serem inovadoras, criativas ou pioneiras na implantação de novos procedimentos. Embora os resultados de uma operação de aquisição possam, num primeiro momento, ser positivos, há de se ponderar que no segundo poderá haver uma série de consequências severas. Por isso a palavra-chave: planejamento.
O sucesso de uma aquisição está exatamente no processo de gerenciamento de certas análises críticas. Como exemplo, citamos o padrão de gestão, a disposição dos empreendedores, a retenção de pessoas, o conhecimento da atividade de ambas as empresas, a cultura organizacional, as políticas de gestão de colaboradores, a integração e a sinergia das equipes e a coesão institucional. No entanto, a compatibilização das diferentes culturas é fator que pode ser considerado essencial para o sucesso da nova organização.
Proximidade e diálogo
É fundamental, portanto, a aproximação física dos colaboradores logo no início do processo. A proximidade será um importante instrumento de convívio na organização e proporcionará um diálogo de confiança. Porém, essa vivência colaborativa só será alcançada se houver um trabalho severo para eliminar restrições de ambiente cultural e organizacional.
A coesão entre a empresa adquirente e a empresa adquirida já se inicia com o ingresso de novas tecnologias, novos mercados, diferentes culturas na prospecção de targets, enfim, uma série de novidades que tende a nascer, razão pela qual há de se exigir uma avaliação profunda das dinâmicas e das características dos empreendedores. A aquisição de uma companhia requer inúmeros cuidados.
Se avaliarmos casos já ocorridos em nosso mercado, constatamos que uma operação mais bem sucedida é aquela na qual a empresa adquirente adotou uma postura conversadora, planejada e uma estrutura sob o ponto de vista organizacional mais adequada aos aspectos da empresa adquirida. Se por algum motivo tenta-se impor uma estrutura não compatível entre as empresas, certo é que haverá um agravamento de integração, e as empresas, por não terem se planejado adequadamente, ou seja, por não terem feito a lição de casa, não conseguirão alcançar o objetivo colimado que é o de possuir um novo negócio com as mesmas características.
Essa ruptura de negócios, por falta de planejamento, implica em uma integração forçada entre ambientes alheios. Isso porque, neste caso, deve haver uma diferença cultural significativa, o que torna muito difícil a sinergia entre os colaboradores. Certamente, isso comprometerá toda a operação e o sucesso do novo empreendimento. E isso fatalmente acontece quando se verifica que a cultura da compradora tende a ser impositiva, dificultando todo o processo de integração e intensificando o estranhamento e conflitos entre colaboradores e, em casos extremados, culminando no prejuízo financeiro, inclusive com perda de pessoas-chave. Uma situação dessa magnitude deve ser fortemente considerada na preparação para a aquisição de um novo empreendimento.
Retenção de pessoas-chave
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As políticas de gestão de pessoas devem ser fator decisivo para a manutenção dos colaboradores, pois o critério de aproveitamento e enquadramento dos novos empregados e sócios tende a estar claramente pré-definidos no que tange às estruturas de cargos e salários. Do contrário, surgirão problemas internos de comparação, o que poderá gerar uma insatisfação generalizada, facilitando justificativas para conflitos e movimentações de pessoal.
A ligação entre a concorrência e o conhecimento tem sido objeto de crescente cautela por parte das grandes corporações. A ponderação do conhecimento e as necessidades futuras dão o tom de como as empresas devem se constituir no quesito gestão estratégica, tanto no desenvolvimento interno como na incorporação (aquisição) de apoios externos. É fato que algumas empresas já passaram por ambos os caminhos.
Outras empresas optaram pela aquisição. Porém, neste caso, a ilusória aceleração da solução esconde, como vimos, vários problemas típicos de planejamento e gestão, principalmente os aspectos de natureza cultural. (José Osvaldo Bozzo, consultor tributarista e sócio da MJC Consultores, é formado em Direito. Foi também Sócio da BDO e da KPMG e professor de Planejamento Tributário na USP – MBA de Ribeirão Preto)
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