Marcas e Empresas
Em meio a fusões, aquisições e a interdependência econômica, a concorrência entre empresas que fazem negócios internacionalmente não só aumentou sua complexidade, como também, criou a necessidade de formar líderes capazes de atuar com eficácia em um contexto ambíguo e em constante mudança, os chamados Líderes Globais.
Para compreender melhor o perfil destes profissionais, o LAB SSJ realizou a pesquisa Global Leaders com representantes de grandes empresas, multinacionais e brasileiras dos diversos setores da economia.
Os resultados revelaram desafios e oportunidades de desenvolvimento: 75% das companhias no Brasil reconhecem a necessidade de preparar seus líderes para expandir os negócios para o exterior, mas admitem que eles ainda não estão prontos (63%) ou sequer tiveram algum preparo nesse sentido (9%).
“Líderes globais precisam de orientação específica, que vá além da preparação básica da liderança”, diz Alexandre Santille, sócio-diretor do LAB SSJ. Estes profissionais se diferenciam dos líderes locais, pois suas responsabilidades envolvem lidar com incertezas, gerenciar a complexidade e administrar a diversidade. Eles são, basicamente, os executivos da companhia que realizam um trabalho com escopo internacional.
Porém, o profissional não precisa necessariamente viajar para outro país para ser um líder global. Nesse caso, ele pode estar na matriz e operar com profissionais que estão nas filiais da companhia espalhadas pelo mundo. Portanto, o “global” está mais associado à função, ao trabalho desempenhado e à maneira de pensar, do que ao lugar onde o profissional está. O essencial para o profissional nesta função é ter uma mentalidade global.
Então, para desenvolver as habilidades necessárias é preciso, segundo o consultor:
• Avaliar o perfil e as competências a serem desenvolvidas para, então, desenhar uma experiência completa de aprendizagem.
• Combinar metodologias diferentes de acordo com o estilo de aprendizagem do profissional (conteúdo, contexto e mídia) e a estratégia da companhia.
• Realizar um acompanhamento individualizado, com feedback constante e atividades adaptáveis à evolução da aprendizagem.
• Incentivar a superação do etnocentrismo e o desenvolvimento de empatia por meio da aprendizagem, desde simulações práticas a programas de intercâmbio.
• Oferecer uma rede de proteção que permita tentativa e erro, principalmente nas experiências práticas para adquirir experiência.
• Prever atividades autogerenciáveis, isto é, que estimulem o desenvolvimento individual e vá além do conteúdo proposto nas iniciativas formais.
Fonte:uolcanalexecutivo11/11/2011
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Marcas e Empresas
Executivos do país não estão prontos para atuação global
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Para compreender melhor o perfil destes profissionais, o LAB SSJ realizou a pesquisa Global Leaders com representantes de grandes empresas, multinacionais e brasileiras dos diversos setores da economia.
Os resultados revelaram desafios e oportunidades de desenvolvimento: 75% das companhias no Brasil reconhecem a necessidade de preparar seus líderes para expandir os negócios para o exterior, mas admitem que eles ainda não estão prontos (63%) ou sequer tiveram algum preparo nesse sentido (9%).
“Líderes globais precisam de orientação específica, que vá além da preparação básica da liderança”, diz Alexandre Santille, sócio-diretor do LAB SSJ. Estes profissionais se diferenciam dos líderes locais, pois suas responsabilidades envolvem lidar com incertezas, gerenciar a complexidade e administrar a diversidade. Eles são, basicamente, os executivos da companhia que realizam um trabalho com escopo internacional.
Porém, o profissional não precisa necessariamente viajar para outro país para ser um líder global. Nesse caso, ele pode estar na matriz e operar com profissionais que estão nas filiais da companhia espalhadas pelo mundo. Portanto, o “global” está mais associado à função, ao trabalho desempenhado e à maneira de pensar, do que ao lugar onde o profissional está. O essencial para o profissional nesta função é ter uma mentalidade global.
Então, para desenvolver as habilidades necessárias é preciso, segundo o consultor:
• Avaliar o perfil e as competências a serem desenvolvidas para, então, desenhar uma experiência completa de aprendizagem.
• Combinar metodologias diferentes de acordo com o estilo de aprendizagem do profissional (conteúdo, contexto e mídia) e a estratégia da companhia.
• Realizar um acompanhamento individualizado, com feedback constante e atividades adaptáveis à evolução da aprendizagem.
• Incentivar a superação do etnocentrismo e o desenvolvimento de empatia por meio da aprendizagem, desde simulações práticas a programas de intercâmbio.
• Oferecer uma rede de proteção que permita tentativa e erro, principalmente nas experiências práticas para adquirir experiência.
• Prever atividades autogerenciáveis, isto é, que estimulem o desenvolvimento individual e vá além do conteúdo proposto nas iniciativas formais.
Fonte:uolcanalexecutivo11/11/2011
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