Marcas e Empresas
No choque de culturas empresariais em fusões e aquisições, as estratégias de marketing são fundamentais para a formação da nova corporação.
Sob esta temática, o coordenador do núcleo de pós-graduação da ESPM Antonio Jesus Cosenza discutirá o tema em sua apresentação, durante a HSM ExpoManagement 2011, que acontecerá entre os dias 7 e 9 de novembro.
Cosenza irá abordar como o marketing empresarial pode minimizar o choque entre culturas e como essas mudanças costumam gerar confusão para clientes e fornecedores, além dos próprios funcionários das companhias envolvidas.
“Imagine integrar uma empresa com uma cultura de mercado bem desenvolvida com outra sem: o consumidor sente na hora”, diz Cosenza. O docente explica ainda que toda fusão interfere direta mente em uma cadeia de valor.
As fusões ficam ainda mais complexas quando acontecem no setor de serviços. Para exemplificar essas dificuldades, Cosenza pretende apresentar dois casos - um negativo e um positivo - ilustrando como os procedimentos que influenciaram a integração.
O modelo “como não fazer” fica por conta da compra do BCN pelo Bradesco, em 1997. A carência de estratégia no processo de unificação das duas empresas levou o BCN a perder seus principais (e melhores) executivos e boa parte de sua carteira de clientes.
O exemplo positivo fica com o Santander em seu processo de fusão com o Banco Real. Com culturas corporativas muito bem definidas e uma estratégia bem alinhada, a integração resultou na solidificação da cultura de cada uma das instituições financeiras para criar uma nova empresa.
Apreensão interna
“Quanto melhor e mais desenvolvida a cultura de uma empresa, melhor será o processo de fusão. Mas, se as duas companhias tiverem culturas muito diferentes, isso só torna o processo mais complexo”, observa Cosenza.
Geralmente as mudanças afetam a segurança que os funcionários sentem por ficarem apreensivos e incertos sobre sua estabilidade na empresa. “O processo de alinhamento de funções pode gerar sobreposição de cargos e o colaborador sente isso”, diz o docente.
Para Cosenza, deixar de manter seus funcionários bem orientados e informados sobre o que está acontecendo durante uma fusão é erro grave e resulta numa fuga em massa dos melhores talentos da empresa. “Os mais competentes são os primeiros a sair”, garante.
Reconhecimento dos valores da marca
O trabalho da área de marketing costuma ser redobrados em épocas de confusão cultural e apreensão generalizada. E a “cegueira” do marketing pode levar ao sacrifício de marcas e valores, geralmente reconhecidos pelo consumidor e por outras partes envolvidas.
O professor acredita que para um processo de fusão ser bem sucedido a empresa precisa ser humilde, principalmente por parte da companhia compradora.
“É necessário que a incorporadora observe o que deve ser mantido e absorvido do novo negócio”, diz Cosenza. Na fusão de marcas entre os bancos Itaú e Unibanco, por exemplo, quando a instituição financeira adquiriu a Porto Seguro, preocupou-se em integrar os processos internos, mas mantendo a marca – que é forte e facilmente identificada pelos consumidores.
“A perda de credibilidade e força poderia ser fatal, afinal, imagine se eles a transformassem em Itaú Seguros”, argumenta. “O empresário deve saber a importância de cada uma das marcas adquiridas e, se elas são fortes e facilmente reconhecidas pelos clientes, o caminho mais correto é evitar a arrogância nessa análise”, avalia.
Fonte:PortalHSM05/10/2011
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Marcas e Empresas
Estratégia inteligente para fusões e aquisições
No choque de culturas empresariais em fusões e aquisições, as estratégias de marketing são fundamentais para a formação da nova corporação.
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Cosenza irá abordar como o marketing empresarial pode minimizar o choque entre culturas e como essas mudanças costumam gerar confusão para clientes e fornecedores, além dos próprios funcionários das companhias envolvidas.
“Imagine integrar uma empresa com uma cultura de mercado bem desenvolvida com outra sem: o consumidor sente na hora”, diz Cosenza. O docente explica ainda que toda fusão interfere direta mente em uma cadeia de valor.
As fusões ficam ainda mais complexas quando acontecem no setor de serviços. Para exemplificar essas dificuldades, Cosenza pretende apresentar dois casos - um negativo e um positivo - ilustrando como os procedimentos que influenciaram a integração.
O modelo “como não fazer” fica por conta da compra do BCN pelo Bradesco, em 1997. A carência de estratégia no processo de unificação das duas empresas levou o BCN a perder seus principais (e melhores) executivos e boa parte de sua carteira de clientes.
O exemplo positivo fica com o Santander em seu processo de fusão com o Banco Real. Com culturas corporativas muito bem definidas e uma estratégia bem alinhada, a integração resultou na solidificação da cultura de cada uma das instituições financeiras para criar uma nova empresa.
Apreensão interna
“Quanto melhor e mais desenvolvida a cultura de uma empresa, melhor será o processo de fusão. Mas, se as duas companhias tiverem culturas muito diferentes, isso só torna o processo mais complexo”, observa Cosenza.
Geralmente as mudanças afetam a segurança que os funcionários sentem por ficarem apreensivos e incertos sobre sua estabilidade na empresa. “O processo de alinhamento de funções pode gerar sobreposição de cargos e o colaborador sente isso”, diz o docente.
Para Cosenza, deixar de manter seus funcionários bem orientados e informados sobre o que está acontecendo durante uma fusão é erro grave e resulta numa fuga em massa dos melhores talentos da empresa. “Os mais competentes são os primeiros a sair”, garante.
Reconhecimento dos valores da marca
O trabalho da área de marketing costuma ser redobrados em épocas de confusão cultural e apreensão generalizada. E a “cegueira” do marketing pode levar ao sacrifício de marcas e valores, geralmente reconhecidos pelo consumidor e por outras partes envolvidas.
O professor acredita que para um processo de fusão ser bem sucedido a empresa precisa ser humilde, principalmente por parte da companhia compradora.
“É necessário que a incorporadora observe o que deve ser mantido e absorvido do novo negócio”, diz Cosenza. Na fusão de marcas entre os bancos Itaú e Unibanco, por exemplo, quando a instituição financeira adquiriu a Porto Seguro, preocupou-se em integrar os processos internos, mas mantendo a marca – que é forte e facilmente identificada pelos consumidores.
“A perda de credibilidade e força poderia ser fatal, afinal, imagine se eles a transformassem em Itaú Seguros”, argumenta. “O empresário deve saber a importância de cada uma das marcas adquiridas e, se elas são fortes e facilmente reconhecidas pelos clientes, o caminho mais correto é evitar a arrogância nessa análise”, avalia.
Fonte:PortalHSM05/10/2011
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